初见杨博文，一身笔挺西装，精力充沛，神采奕奕，30+的博士，笑起来像个90后的大男孩。作为商发制造管理体系建设的实际执行者，1个人做着总部流程改进小组全部5个人的工作。

除去日常的程序文件管理、流程持续改进外，还要就流程合理化建议与总部相关部门进行协调。可以说宏观到公司管理体系框架、流程域的建设规划、母子公司的体系融合方案的设计，微观到程序文件的字体大小、标点符号正确性的规范性审核，体系建设事无巨细都由他1人负责。

当问及如何做好这一切的，他笑言：“有的时候，我比较喜欢跟自己死磕。”

商发制造有哪些业务？

业务是如何开展的？

流程与总部的一样吗？

……

2014年4月，杨博文加入商发制造，与公司的每一个人一样，对于这些问题充满了无可救药的好奇。然而彼时公司刚成立2年，还没有完整管理体系，这些问题的答案还只是一些朦胧的轮廓。

工作初期，他在设备设施部负责公司信息化建设工作，而这个岗位上只有他一个人。面对各个专业的信息化建设需求，他拿出作博士课题的架势，查阅相关文献资料，不分工作日和周末，硬是完成了装配工艺辅助系统、制造执行系统的需求分析报告和技术规格书，同时协同业务部门，进行试验数据以及实验室管理等系统需求、技术规格书等编制工作，刚参加工作一两个月，就能快速进入工作角色，并完成工作，他的能力得到了大家的认可。

2014年9月，杨博文调到质量安全部，着手解决一个更加棘手的难题——公司管理体系建设。同样是全新的工作，同样还是他一个人。他意识到，萦绕在他心头的那些疑问，需要他亲手一一解答。

经过细致的策划和忙碌的准备，2015年3月，公司正式引入咨询公司，启动管理体系建设项目。

对于商发制造这么多新入职的同事，流程理念的理解并不深入，甚至对于体系建设工作本身还有抵触。然而项目工作需要业务人员亲手梳理部门业务，并编制形成部门业务流程的建设方案，各种矛盾不断出现。

咨询公司的项目人员都宁愿自己来编写流程域方案，也不愿意让业务部门人员来编制。但是杨博文知道，构成体系的文件固然重要，通过项目培养出一批理解流程理念，掌握体系建设的方法论，具备未来对体系持续改进的能力，才是这个项目最为重要的目标。

面对困难，杨博文毫不退缩，积极想方设法解决。他一方面不断通过各种渠道加强宣传、营造氛围，利用业余时间翻译外文资料供大家参考使用，组织各种培训以及面对面的讲解，向大家导入理念、讲解建设思路；另一方面积极向部门、公司领导协调各方资源，保证项目工作有序进行。为了确保项目每一阶段的交付物符合要求，他与咨询公司人员一起加班加点审核材料，20个流程域多达上千项的业务活动，任何细小的问题，都能被他指出，并提出修订意见。

在公司领导“标准高、落地实”的要求下，杨博文与他的团队承担着巨大的压力。面对林林总总的问题他依旧充满热情，高质量按时完成任务是他的一贯作风。

那段日子，质量安全部里的讨论声是激烈的，面对体系建设中的各种问题，项目组内天天都在进行头脑风暴。为了保证交付物的质量，加班已是常态，一周总要有那么几天要工作到晚上11、12点。他的家离公司50多公里，为了工作他只有周末才能与家人团聚，而周末还时常去公司加班，他的爱人常笑称他为了工作简直是“抛弃妻子”。

经过近7个月满负荷的工作，最终项目形成20个流程域建设方案，梳理公司业务活动700多项，策划程序文件300多篇，捧着那厚厚一摞项目文件，杨博文可以踏实的说：“公司的业务有哪些，我可以说清楚了”。

就在管理体系建设项目接近尾声之时，杨博文又立即启动了另一项工作，集团AOS生产现场管理推进工作——在装配、试车、增材制造三个班组实施SQCDP、分层例会等现场管理。

他开足马力，自学集团相关材料，利用业余时间扫描资料在公司内共享，营造氛围。他组织管理部门与试点单位设计管理指标，制定实施规则，坚持现场跟踪，收集问题，每周向公司领导反馈运行情况。经过近2个多月的推进工作，暴露、处理现场问题80多个，提高了职能部门对现场问题的响应速度，形成现场问题的报送、跟踪、解决、反馈的闭环管理。

工作努力之余，他还是积极参加公司的文体活动：环滴水湖长跑中，有他获得冠军的风采；绿茵场上，有他挥洒过的汗水；1001科研楼入驻晚会上，有他深情演绎的歌曲；部门活动中，有他前后忙碌的身影。

山可以很高，但高不过勇于攀登的人；路可以很长，但长不过不停迈进的脚步。面对困境，他坚守理念，奋发图强，追求卓越；面对忙碌，他乐此不疲，执着认真，毫无怨言。他说：“无论是工作，还是生活，要做就要做到极致。”

博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之。他知道管理体系建设的路还很长，持续改进将是未来的工作常态，他必须保持充沛的精力和强健的体魄才能做好公司管理的“引擎”，助力公司发展。管理体系建设任重道远，他将一直在路上。