【编者按】

本月的总部素质引擎奖主题是“创新”，而在当下，谈创新并不是件容易的事情。

从中航工业商发第一任董事长林左鸣提出的“三个全新”战略方向开始，如何在既有的体制机制背景下谋求创新和突破，就成为了公司发展进程中的一项重要课题。

今天就跟随我们一起来认识从材料高手到合同高手的缪竹骏。

破局之道，千头万绪，坚持走市场化道路、推行以合同管理为核心的供应商管理体系无疑将是其中的关键路径之一。对于已经改革开放超过三十年的中国来说，合同管理似乎是个老掉牙的词，而对于项目与供应链部缪竹骏和他的商务组同事们来说，在旧的军工体制下搭起合同管理这张台，却经历了摸索反复的过程。

从材料博士到合同高手

2012年初，材料学博士缪竹骏转岗工程项目部，在短暂承担计划管理工作后，他收到了一项全新的任务——项目合同管理。这是多年来一直与材料打交道的他从未接触的领域，甚至此时的他也并未想得那么多，“当时也并未像现在这样深刻地意识到合同管理在现有科研管理体系中的创新效应。”，他说，“后来才意识到这种搞法是对原有体制的一种冲击，是大的体制机制创新的一部分。”

冲击意味着工作会有阻力，“破冰期”工作的难度是可想而知的。经历过这一阶段的同事在回忆时说，“一方面如果严格按照合同进行管理，相当于给习惯于原有体制机制的的参研单位多上了一圈‘紧箍咒’，各家主要供应商在工作方式上有惯性，需要有一个转变的过程，另一方面我们前期确实在能力和经验上有欠缺。”

新人遇上新办法，一切都得摸着石头过河。在缪竹骏看来，合同管理并不是什么新生事物，他过去两年的工作主要只是在与内外相关方的磨合中不断修正流程方法的过程。

而在同事卫星眼中，缪竹骏是个有心人，“他每年需要面对几十家供应商，经手几十项合同、数亿元资金运作，事务性工作牵扯的精力很多，但是他很善于总结经验和积累数据，并基于这些素材花心思去改进，乃至建立一些体系性的东西，这本身就是一个创新的过程。”

正如卫星所说，2年多来，从合同策划、报价谈判、合同执行监控、成果交付、付款到后续的数据积累这一系列流程环节上，缪竹骏和他的同事们一步一个脚印，从细小的改进做起，合同管理体系的框架如今已能窥见雏形。

与流程的完善相对应的则是合同管控范围的不断扩大。从2012年的十几份合同，到今年预估要完成签订的70余份合同，两年间业务量番了四番，但在缪竹骏看来，“累并快乐着，合同处理量大了，也就意味着项目真正的全面铺开，离验证机研制成功也就越近了。”

文物皆备的合同高手

同事卫星说，“几次和竹骏一块与供应商谈判的经历都给我留下了很深的印象，他有一种商务老手的风范，善于从双赢的角度去化解双方在观念上的分歧。”

除了谈判桌上言语间的交锋外，想要出色完成一份合同的谈判任务，桌面下扎实的准备工作是必不可少的。研发、财务，法务，是缪竹骏两年多来打交道最多的三个部门，因为和这三个部门的业务合作分别涉及到合同准备过程中的任务书编制、核价以及合同文本审查这三个主要环节，团队作战很有必要。

在2012年启动主线科研合同谈判时，各类任务书格式不统一、内容不完整的问题相当突出，“什么样的都有”，缪竹骏回忆道。作为合同谈判最重要的输入，不规范的任务书甚至会影响到合同的签订和执行过程管控。根据谈判经验，缪竹骏对任务书所应包含的内容进行了标准化，在此基础上于2013年发布《科研任务书编制管理程序》，“在初期解决最多的就是标准化问题，输入明确了，我们的合同谈判才算有了好的基础。”，缪竹骏这样评价这项工作的意义。

更有挑战的工作则是合同核价。谈到困难，缪竹骏说：“主要问题还是我们的积累不足，这项工作涉及的点很多、很细，要求参与者对各方面的信息都有所了解，同时这项工作质量的好坏又涉及到公司的核心利益，我们只能全力以赴。”为了解决经验不足的问题，缪竹骏谋划资源，对国内主要试验器的试验费用、各地区的人员工时费用以及在役典型发动机目录价格进行了摸排，“在细节报价上需要技术部门同事提供支持，但在大块的费用上我们要做到心中有谱”，缪竹骏和来自研发中心、财务部的同事们将每一份合同谈判的过程当成一次战役，将核价做到位，则是在战前实现知己知彼的关键一步。

谈到合同谈判这项工作的复杂度，缪竹骏深有感触，“由于我们目前所处研制阶段和业务环境的特殊性，这项工作对参与者知识面的广度和对行业信息资源的掌握程度要求很高，因此目前我们的几名骨干都是从内部成长起来的，只有一步一个脚印地去积累，才能逐步独当一面，这个工作是取不得巧的。”

从材料学博士到如今的合同业务骨干，多年理工科学习训练出的逻辑思维能力与他如今的“文职工作”相得益彰，两年多、上百份合同的历练，更使他成长为文武皆备的合同高手。

灵活调度，推进项目

对于缪竹骏和他的同事们来说，和供应商的合同协调，在多数情况下需要经历漫长的反复，他说：“在很多情况下，公司和供应商在合同价格标的以及知识产权条款上分歧会比较大，双方价位差距在3到5倍的合同不在少数，在这样的差距下，合同谈判很容易陷入僵局。”

落实合同管理，公司作为甲方可以更好地对合作者施行管控，而从另一方面来讲，对于操作层面的缪竹骏和同事们来说，如果出现因合同无法按计划签订而可能影响任务进度的情况，他们无疑也要承受巨大的压力。

谈到应对之道，缪竹骏说：“项目的进度肯定是第一位的，而我们又必须履行好为公司争取权益的职责，在取舍之间，就只能根据实际情况更灵活地去推进工作。”

在与各主要供应商谈判的过程中，由于合同周期较长、标的巨大，双方在合同付款模式上相持不下。作为信息桥梁，缪竹骏及时将沟通情况通报财务部和公司主管领导，组织各方共同寻找对策，最终确定了依据项目进展、交付情况等因素对供应商进行综合考核，并在此基础上分批拨付研制经费的总体思路，在不影响项目进度的情况下保证了大的原则不被突破。

由于供应商在思维上需要有一个转变的过程，具体合同管理要求的逐项落地也是一项挑战。以合同报价为例，缪竹骏和财务部同事一道定制了设计、试制与试验三套报价模板，与行业内原有的报价模式相比，新模板是在参考国际标准管理流程的基础上制定的，在颗粒度上较传统模板又向下细分了一层，供应商对此都表现出了抵触情绪，他回忆道：“一开始供应商并不太愿意配合，毕竟增加了他们的工作量，我们就咬定了一个字——磨，逐个堡垒攻过去，现在他们在思维模式上转变了很多。”

谈到一次次协调经历，他说：“对于我们来说，每一份合同都是一次新的挑战，每一次都会有新的问题出现，推进项目就要求我们开动脑筋去谋资源、想办法，这个过程是痛苦的，还好也取得了一些成效。”

神奇的小账本

同事卫星说：“竹骏有一个神奇的小账本，当我们准备经费或者合同汇报材料需要各种信息时，他总能根据信息需求快速组合出所需的数据。”

同事口中“神奇的小账本”其实是由缪竹骏和他的团队建立并持续改进的合同数据台帐，理科生的天赋在这个地方再次发挥了作用，目前这本台帐可以很方便地根据供应商、单元体/系统来输出不同的数据，为公司决策提供参考。

在他看来，这种日常积累起来的数据将来将有大用处。“当我们将一台发动机研制全生命周期内的成本、周期等数据都收集起来后，就可以很方便地用于指导下一个型号的研制工作，这就是成体系复制的作用。”

缪竹骏收集数据还在于他希望未来能在合同细节中挖掘出更多的价值，他举了一个例子，“零件的试制价格是根据零件的选材、加工工艺和加工难度等多方面来确定的，我希望随着数据的积累，我们研发中心未来能从成本的角度对选材、工艺、或者公差的选取提出意见，最好是能够花小钱办大事。例如要采购一支笔，可能需求部门提出的需求是买一只镀金钢笔，这时我们就可以追问一句，是不是买一只普通的钢笔就能满足我们的需求呢？我觉得这应该是我们的追求”

创新从一次次小的完善开始

在同事们眼中，缪竹骏是一个沉稳实干、值得信任的小伙伴，而谈到关于合同的话题，他似乎有说不完的新构想、新目标，他曾提到，“我们现在是甲方，但是我也希望我们的经验和积累的数据未来能对商发制造和研发中心有所帮助，毕竟他们未来是肯定会成为乙方的，到那个阶段，如果能做到对成本心中有数，在谈判中就能占据主动。”

在他看来，创新是一个很大的命题，现在最重要的还是去做好眼下一次次的完善与改进，他说：“公司的大目标是在体制机制上走出一条新路，我希望能成为其中一颗铺路的石头。”